Neste artigo abordarei com vocês a experiência que tive nos primeiros passos no desenvolvimento de um processo de gestão de contratos de uma construtora. O desafio deste projeto foi a estruturação de um procedimento que utilizasse como principal ferramenta o ERP já disponível para o controle das obras, permitindo o arquivamento físico e digital das informações conforme as mesmas fossem acontecendo.
O detonador deste processo foi uma breve “tempestade” que enfrentamos, quando estávamos a seis meses da entrega de um empreendimento, na rescisão de um contrato de fornecimento de esquadrias. Tivemos dificuldades de todos os tipos – desde encontrar a proposta que embasou o contrato até decifrar o que o engenheiro de fato mediu em cada pagamento.
Uma das primeiras atividades foi a famosa reunião de brainstorming, onde todos os engenheiros de obras, Comprador e Financeiro, além da presença do Diretor de Engenharia e Diretor Executivo, opinaram sobre as maiores dificuldades no registro e manutenção das informações de contratos e na confiabilidade das informações lançadas no sistema. A presença de pessoas externas ao problema foi essencial, pois poderíamos correr o risco de criar um processo para solucionar um único problema, e não aproveitaríamos o processo como uma ferramenta de PREVENÇÃO de novos problemas.
Também é importante destacar que, por contarmos com todos os envolvidos no processo, conseguimos fechar o fluxo como um todo, vendo quais eram as dificuldades na metodologia empregada até o momento e quais seriam os pontos de melhoria. E, finalmente, a presença da Diretoria deu peso, e senso de “cumpra-se” às atividades ali discutidas. É uma das bases das metodologias de qualidade, a Diretoria deve ser parte envolvida, e ativa, em qualquer processo de melhoria.
Saímos de lá com uma missão: implementar, já no próximo ciclo de medições, uma série de registros que deveriam ser elaborados pelo Engenheiro, quando da elaboração da medição, auditados pelo Comprador, quando do lançamento da programação de pagamento no ERP, e aprovados pelo Financeiro, quando da liberação do pagamento.
Os detalhes deste processo poderão ser assunto de outra conversa nossa, mas por hora, vamos simplificar o fluxo de informações a este esquema:
PASSO 1.
O engenheiro é responsável por lançar a medição no ERP, validar as Fichas de Verificação de Serviços (FVS) das atividades pagas naquela medição, recolher a Nota Fiscal e documentos trabalhistas do período anterior e – esta era a primeira novidade do ciclo – guardar a versão digital de FVS e Nota Fiscal como um anexo da medição, no ERP;
PASSO 2.
O processo – e se tornou realmente um processo, com um checklist a ser validado por todos os setores, a cada trâmite da medição! – é recebido pelo Comprador, que tem duas responsabilidades: i. Receber a medição e auditar os documentos físicos e virtuais (anexados no ERP) e; ii. Lançar a programação de pagamento da medição. O Passo 2 se mostrou muito importante, pois permitiu aumentar a pontualidade no pagamento das medições, uma vez que os processos passaram a chegar mais “redondos” para o pagamento;
PASSO 3.
Tudo conferido, cabe ao Financeiro conferir o Saldo Contratual – registrado no Contrato formal, aquele assinado por Contratante e Contratado, e verificar as informações contábeis do Contratado. Esta etapa é vital, pois salvaguarda as partes das informações jurídicas e preserva o Contratante de possíveis impactos de corresponsabilidade trabalhista.
No amadurecimento do processo, passamos por cerca de três revisões do Checklist de Medições, pois é este documento que consolida as responsabilidades de cada um dos envolvidos no processo. Ainda, levamos três ciclos de medições para que o processo “rodasse” adequadamente. Obviamente, processos estão em constante amadurecimento, e devem ser revisados adequadamente, a fim de ser o retrato fidedigno da realidade das atividades e eliminar possíveis brechas que exponham as partes jurídico ou financeiramente.
Um dos pontos fortes que observei neste desenvolvimento foi a otimização dos recursos disponíveis no ERP. Nestes tempos de recursos minguados e cortes em despesas, saber extrair o máximo das ferramentas disponíveis pode assegurar que a empresa continue a se estruturar de forma adequada. Um colega disse uma vez que é preciso aproveitar este período de tranquilidade em demanda operacional para implantar as melhorias – e isso é 100% verdade!
Com uma carreira voltada à Gestão de Custos em empreendimentos, vejo a Gestão de Contratos como uma das principais engrenagens para que o projeto atenda as premissas de custo e prazo consideradas nos estudos de viabilidade. Dependendo da modalidade do projeto, os Contratos respondem por mais de 70% do custo direto, e isto é muita coisa para negligenciar um monitoramento contínuo ou até mesmo para “congelar” ações de melhoria para épocas mais amenas.
