Embora não exista um modelo padrão ou ideal para uma boa governança dos esforços de inovação de uma organização, nós os curiosos e estudiosos do tema já conseguimos identificar alguns aspectos e boas práticas que, devidamente adaptadas a realidade de cada empresa, podem sim levar ao desenho de um modelo ideal para aquela organização.

chamma12

  1. Ter um objetivo a alcançar com o esforço de inovação

Qualquer esforço sem direção tende a ser ineficaz ou, no mínimo, ineficiente. Uma organização que não sabe os objetivos que quer alcançar com a inovação, sejam estes: novos produtos, melhoria de produtividade, redução de custos, excelência em atendimento, diversificação de mix, entre outros – terá dificuldade de identificar quais esforços, competências e recursos devem ser acionados. E para que não fiquem dúvidas quanto ao que significa dar uma direção, e por isso ser comumente um subterfúgio da alta gestão para encaminhar o tema – frente as diversas outras “urgências” – ter apenas a inovação como um dos valores da empresa não significa dar uma boa direção.

 

  1. Saber que o esforço de inovação não começa na geração de ideias

Esse é um erro comum cometido por muitas empresas. Ao pensarem num primeiro passo para inovarem mais, disponibilizam as famosas caixinhas de ideias ou sistemas para que os colaboradores possam contribuir com suas ideias. Mesmo que se tenha uma boa direção (boa prática número 1) para o tipo de ideias que se quer receber, sem o devido preparo, contexto e inspiração, os esforços criativos dos colaboradores tendem a ser inócuos. Em outras palavras, antes de pedir ideias a qualquer pessoa, é necessário criar um espaço / momento para que ela saiba o objetivo de tal esforço, tenha informações que a contextualize quanto ao desafio e busque inspirações que emerjam sugestões de ideias mais assertivas, com maiores chances de contribuírem com a organização.

 

  1. Ideias não nascem prontas

Muitos artigos e estudos apontam números mágicos para a inovação: 2 ou 3 de cada 1.000 ideias é que chegam a ser implementadas e apenas parte dessas tem sucesso. Por que tantas ideias não avançam? É como se colocássemos bebês para fazerem um vestibular. Obviamente, eles não estão prontos para esse desafio. O que chamamos de ideias na verdade deveriam ser tratados como fragmentos de ideias que devem ser trabalhados, amadurecidos, concatenados com outros fragmentos de ideias para então formarem um conceito, um projeto que aí sim deveriam ser avaliados numa ótica go/no-go para seguirem em frente.

 

  1. Tornar o esforço de inovação um processo de negócio

Assim como toda empresa tem rotinas e processos para cuidar do seu capital de giro, contratação de novos colaboradores, vendas, produção; a inovação pode e deve ser um “processo” de negócio. Há diversas frentes a serem trabalhadas com rotinas e ritmos, tais como: alinhamento dos esforços de inovação com os objetivos da empresa, gestão das frentes de inspiração para inovar, acesso às fontes de ideias, alocação de pessoas a serem envolvidas, gestão dos ciclos de decisão, levantamento e gestão de recursos financeiros, promoção de um ambiente propício a inovação.

 

  1. Usar a favor do “processo” os aspectos inerentes a cultura da empresa

Cada empresa tem um caldo cultural que lhe é peculiar e cujas características podem trazer “luz” ou “sombra” aos esforços de inovação. Se por um lado, por exemplo, uma empresa hierárquica, cartesiana, processual e disciplinada pode ter dificuldade de sair da caixa e gerar conceitos robustos e criativos para a inovação, por outra essa mesma empresa tende a conduzir e gerenciar muito bem o processo de implementação dos seus projetos. De outro lado, uma empresa mais horizontal, criativa, orgânica e mais intuitiva terá facilidade para gerar conceitos deslumbrantes e disruptivos, porém pode ter dificuldade para torna-los realidade. As “luzes” e “sombras” de cada empresa devem ser consideradas de forma a se desenhar um processo que mitigue os impactos negativos que tais aspectos podem trazer.

 

  1. Errar rápido é melhor do que errar grande

Num passado não muito distante, os processos de desenvolvimento e lançamento de novos produtos eram conduzidos de forma a mitigar qualquer tipo de erro ou risco de imagem da organização. O produto não ia para o mercado antes de testado, ajustado, etc. Grandes lançamentos, estoques cheios para atender a expectativa de vendas, campanhas voluptuosas – só nessa hora que de fato o consumidor conhecia o produto. Muitas vezes, uma decepção. Um valor que o produto entregava que não era o que o consumidor esperava. Os aprendizados adquiridos recentemente com os conceitos de “lean startup” fortemente alinhados aos negócios digitais, sinalizaram também para outros setores a oportunidade de criar produtos mínimos viáveis (MVP-minimum viable product) para o cliente testar e, à medida em que vai se tendo o feedback do cliente quanto ao produto, vai ser implementado as melhorias e ajustes do produto. Não quero ser demagogo em dizer que isso é possível – dessa forma – em todas as empresas e negócios. Mas fica claro que colocar o consumidor mais próximo do desenvolvimento do produto, muitas vezes até na fase de concepção do conceito, pode mitigar riscos de errar grande, aumentado as chances de uma oferta bem adequada à demanda do mercado.

 

  1. Nem todo conhecimento necessário para inovar encontra-se dentro da organização

É quase inocente afirmar a frase acima, mas vale a redundância para destacar que existe um jeito de fazer inovação, diferente do modelo que imperou nas décadas de 80 e 90, que é a chamada inovação aberta. Ela tem como premissa que o conhecimento – base para inovar – pode fluir de fora para dentro ou de dentro para fora dos limites da organização e assim gerar valor para a empresa. Conexão com centros de pesquisa, startups ou fornecedores para desenvolver um projeto inovador em conjunto é, por exemplo, uma das formas abertas para inovar. Esse jeito de inovar, cada vez mais presente nas organizações, deve ser considerando quando estabelecido um modelo de governança da inovação de uma empresa.

Conscientes da oportunidade de se tornarem mais inovadoras, um desafio recorrente às essas organizações é saber o primeiro passo a ser dado. Entendemos que o esforço de inovação passa a ser de fato relevante e importante para a empresa quando ela consegue enxergar o valor desse esforço. E assim como não é possível aprender a andar de bicicleta sem tentar subir nela, pedalar e algumas vezes cair, também não é possível aprender a inovar numa sala de aula ou através de um livro. Tem que tentar.

Dessa forma, qualquer iniciativa de inovação que demonstre rapidamente o valor desse esforço deveria ser perseguido por qualquer empresa que quer tornar a inovação uma competência-chave do negócio. Sendo assim, sugerimos:

  • Realizar um bom diagnóstico de como a organização se encontra em relação aos esforços de inovação, as “luzes”, “sombras” e suas implicações para o “processo” de inovação.
  • Identificar sponsors da alta gestão e colaboradores com perfil inovador para formarem um primeiro “time” que irá endereçar os desafios da organização para se tornar mais inovadora
  • Identificar um desafio de negócio a se endereçado pelos esforços de inovação.
  • Desenhar, estruturar e operacionalizar um processo “mínimo” de inovação que foque ao desafio de negócio
  • Ir até o fim na implementação de um projeto de inovação que tenha nascido a partir do processo desenhado.

 

Esses passos, seguidos por um olhar de aprendizado obtido ao longo de todo o processo formam um excelente ponto de partida para as empresas que querem se tornar mais inovadoras e de forma sistemática.