Primeira parte: o cenário
Os brasileiros estão experimentando uma situação inacreditável e inusitada. Tivemos um impressionante boom imobiliário, que atingiu o seu auge em 2013, quando até projetos ruins eram vendidos. Todavia, a partir disso, nos últimos anos enfrentamos forte desaceleração da economia seguida por uma crise sem precedentes.
A desaceleração, potencializada pelos efeitos da Operação Lava Jato, resultou numa queda significativa nos investimentos em infraestrutura, com consequências catastróficas nos setores de engenharia e construção.
Houve substancial redução no número de lançamentos no mercado imobiliário, assim como queda brutal nas vendas de unidades residenciais e comerciais em todo o país. Negócios de diversas naturezas foram severamente afetados, incluindo a locação de imóveis residenciais, comerciais e para logística, que acumularam taxas de vacância jamais experimentadas.
A situação se agravou ainda mais pelo grande volume de distratos; cenário insólito favorecido por uma legislação equivocada, com consequente aumento de estoques e enormes prejuízos para as incorporadoras.
Para piorar esse quadro tenebroso tivemos juros altos, queda brutal do PIB e baixo grau de confiança dos investidores e consumidores, que culminou em altas taxas de desemprego na construção civil, um setor extremamente relevante para a economia brasileira, tendo em vista o grande volume de mão de obra empregada.
Ações para enfrentar o problema e a luta pela sobrevivência
Percebendo a gravidade e a extensão da crise, as empresas começaram a promover veemente corte de custos combinado ao “refinamento” de seus quadros.
Diante da certeza que o nível de competitividade aumentaria, teve início uma revisão profunda no conceito dos produtos e na eficácia dos projetos. Os players perceberam, rapidamente, que o tamanho do “bolo” reduziu muito, e que a disputa pelas pequenas “fatias e migalhas” se intensificaria.
Em consequência, nasceu um olhar mercadológico mais preocupado com clientes e tendências. Um bom exemplo foi a atenção com os impactos da geração Millenium no mercado imobiliário. Hoje, constatamos o resultado destas ações em produtos ofertados por incorporadoras que conseguiram antever e entender estas mudanças e tendências. Novos produtos, bem planejados e inovadores, foram desenvolvidos para atender às necessidades e expectativas de nichos bastante específicos e das novas gerações de consumidores.
Entretanto, empresas menos preparadas para enfrentar a crise quebraram e com a redução das oportunidades, construtoras maiores passaram a disputar negócios de menor “ticket”, aumentando a concorrência entre outras de médio porte que já atuavam neste nível e que, por sua vez, utilizaram a mesma estratégia e passaram a concorrer com empresas ainda menores.
Em suma, os últimos anos foram caracterizados por grandes mudanças e por uma luta ferrenha pela sobrevivênci
Vale fazer uma boa análise da imagem abaixo, referente a uma aula de MBA do Professor Jacques Marcovitch, ex-Reitor da USP e um dos maiores pensadores brasileiros. Trata-se de um diagnóstico simples das razões pelas quais grandes empresas fracassam. A análise, extraída do livro “Competing for the Future”, não é nova, mas permanece atual:
Como as empresas do setor foram afetadas e enfrentaram a crise
Muitas empresas aproveitaram o baixo nível de atividade, em 2016, para “olhar para dentro” e fazer diagnósticos, reduzir custos e conduzir processos de reestruturação se preparando para um novo ciclo de crescimento.
Já em 2017, tempo pós-reestruturação, com as empresas revigoradas e preparadas para expandir, foi o momento de apresentar ao mercado as novas diretrizes estratégicas e de retomar ou implementar ações comerciais mais agressivas.
Ainda assim, os primeiros 6 meses de 2017 foram difíceis, sobretudo para quem presta serviços para terceiros, com muitos orçamentos solicitados. Mas no momento em que as negociações iniciavam os clientes desconversavam ou informavam que as contratações ocorreriam um pouco “mais adiante”. Ou seja, os orçamentos funcionaram como um “budget” para que os clientes tivessem mais clareza e entendimento sobre o valor do investimento a ser realizado (CAPEX), em um futuro cenário de expansão.
Isso é compreensível se tomarmos como exemplo o mercado de obras industriais, comerciais e de logística. A maioria dos players investiu muito em expansão até meados de 2014 e, com a crise, passaram a ter capacidade ociosa ou grande vacância. Isso ainda precisa ser revertido para justificar novos investimentos em expansão.
Energia potencial e energia cinética
Conforme já mencionado, o primeiro semestre de 2017 se caracterizou por uma certa “especulação” por parte dos clientes, mas sem muitos negócios gerados. Somente a partir do segundo semestre as intenções de aquisição começaram a se confirmar por meio da concretização de negócios. Hoje, cabe destacar que a maior parte dos negócios em fase de orçamento e em negociação referem-se à nichos ou atividades relacionadas à implantação de transações inovadoras, oportunidades que têm sido muito disputadas.
No final do segundo semestre e nos primeiros meses de 2018, o número de solicitações de orçamento aumentou, o que também aconteceu com o ticket médio. Isso já é um alento, embora o momento ainda seja de “alta energia potencial e baixa energia cinética”. Precisamos descobrir a fórmula mágica para conseguir acelerar a transformação de energia potencial em energia cinética!
A retomada gradual do crescimento e o crédito imobiliário
Não acredito que haverá uma rápida recuperação somente com redução dos juros e incentivo ao crédito. A retomada será gradual, daí a necessidade de concentrar esforços em bons projetos e oportunidades, mantendo a cadeia de valor produzindo, mas preparando-a para uma recuperação menos agressiva. Contudo, certamente sempre haverá demanda proveniente de bons nichos de negócios inovadores.
As condições de crédito também mudaram muito na esfera dos bancos. As taxas de juros estão diminuindo. Isso é bom, porém, as taxas reais são diferentes das divulgadas. Além do mais, as exigências dos bancos para financiamento imobiliário estão mais restritivas do que já foram no passado, com imposição de volume de vendas consolidadas e avanço físico da obra muito maior do que antes da crise, para a concessão do crédito. Na prática, isso significa que, hoje, a exposição de caixa do empreendedor ou da incorporadora é muito maior e, por sua vez, há inconvenientes para a alavancagem financeira, o que limita a possibilidade de produção simultânea de vários empreendimentos.
No curto prazo, dadas as restrições de crédito impostas pelos bancos, a estruturação financeira de bons projetos, por meio de investidores, fundos de private equity e family offices tem se mostrado uma boa alternativa.
Os impactos para profissionais e para o mercado de trabalho
Boa parte dos profissionais mais preparados e, portanto melhor remunerados, passou a nutrir o volume de desempregados. Alguns se tornaram consultores ou empreendedores em outros negócios. Outros, concordaram em aceitar uma posição menos relevante em empresas menores. Organizações de maior porte tentaram manter em seus quadros alguns profissionais que consideram “chave” para o seu negócio. Mas o fato é que perdas relevantes foram inevitáveis e esta é uma preocupação séria, com alto impacto na qualidade, na eficácia e nos riscos dos projetos e obras.
No curto prazo, uma forma de minimizar o problema tem sido contratar profissionais mais experientes como consultores ou “terceirizados” para desempenhar o trabalho considerado “core”. Com a retomada gradual haverá necessidade de uma recomposição das funções e posições essenciais para o bom desempenho dos negócios, projetos e empreendimentos.
Resultados de curto prazo
A verdade é que os resultados dos processos de reestruturação já implementados ainda estão por vir, o que deverá ficar mais evidente a partir do final de 2018. Mas fica claro que algumas empresas do setor, aparentemente, fizeram bem a sua “lição de casa”.
Muitas enxugaram custos e passaram por ampla reestruturação revisando, também, seu posicionamento e seu foco no mercado, além de terem ajustado seus produtos e serviços às tendências e à visão de futuro.
A identificação de riscos
Negócios com gestão tradicional e que não se renovam, certamente estão sob maior risco. Da mesma forma, empresas que não têm um controle de caixa rígido ficam mais vulneráveis às crises.
Alguns sinais de que as coisas não vão bem, podem incluir:
- Descontrole ou “descompasso” no fluxo de caixa e, consequentemente, nas previsões de receita e de pagamentos;
- Redução relevante no volume de vendas;
- Excesso de inventário;
- Aumento da inadimplência de clientes e fornecedores.
Como obter bons resultados e prevenir problemas
Uma gestão com foco em resultados, uma equipe capacitada e liderada para implementar estratégias adequadas e vencedoras, que pratica processos de melhoria contínua, tem mais chances de gerar bons resultados e de superar agilmente as adversidades. Soma-se a isso, ainda, a capacidade de absorver e desenvolver novas tecnologias e de inovar – premissas que podem fazer a diferença, sobretudo operando em um ambiente mais competitivo.
De qualquer forma, a experiência e as boas práticas de gestão sugerem pontos importantes para garantir bons resultados e prevenir problemas:
- Conhecer bem o mercado e o setor de atuação;
- Manter sob atenção a movimentação dos principais concorrentes;
- Analisar o perfil, entender o negócio e o comportamento dos clientes;
- Não menosprezar a relevância da Análise de Riscos, da Comunicação e da Integração, áreas de conhecimento do PMBOK, do Project Management Institute (PMI), extremamente relevantes e que muitas vezes são erroneamente relegadas a um segundo plano;
- Trabalhar de forma dinâmica, ajustando e adequando frequentemente produtos e serviços para ofertar sempre propostas de valor consistentes e atrativas para os clientes;
- Garantir que processos, sistemas, indicadores e controles sejam eficazes e suficientes para medir o desempenho do negócio em suas diversas perspectivas;
- Questionar, sempre, tudo que julgar pertinente e necessário, analisando resultados e desvios de rota e agindo prontamente para corrigir o que for necessário.
Como implementar modelos eficazes de reestruturação
Operar no Brasil tem sido um enorme desafio para os empreendedores e executivos que dirigem negócios de diversos setores da economia. Num mundo cada vez mais competitivo e globalizado, a diminuição de perspectivas de crescimento e a redução do retorno do capital investido são, praticamente, um “balde de água gelada” para os investidores que passam a buscar alternativas em outros países em desenvolvimento que apresentam cenário estável e condições mais favoráveis.
Por outro lado, diante de uma economia adversa, empresas com menor disponibilidade de caixa sofrem, visceralmente, os impactos de uma crise mais prolongada e, por terem maior dificuldade para sobreviver, precisam ser mais ágeis para recorrer a uma reestruturação para não caírem em processos de recuperação judicial ou de falência.
Mesmo empresas mais robustas e capitalizadas precisam se preparar para períodos mais longos de recessão, ajustando-se adaptando-se ao novo cenário, passando também por reestruturações.
Nestas condições e contexto, para produzir um turnaround, um modelo apropriado começa com um diagnóstico preciso e um planejamento estratégico eficaz exigindo medidas rigorosas de controle de caixa. Algumas ações e medidas estratégicas são:
- Corte de custos, reduzindo o breakeven da operação, mantendo as funções vitais ativas e eliminando atividades não essenciais;
- Redução de estoques e venda de ativos;
- Renegociação e alongamento do perfil de pagamento de financiamentos e dívidas;
- Aumento da produtividade e eficácia operacional, analisando e ajustando o que for necessário no que tange à adequação e gestão de pessoas, processos e sistemas;
- Revisão da política de vendas e da estrutura comercial, com foco no aumento do volume, na otimização do mix de vendas e na geração de maior margem (avaliação e seleção de produtos, serviços, nichos, setores-alvo, clientes e prospects);
- Análise da logística, muitas vezes empregando técnicas de logística reversa e de Engenharia e Análise do Valor (EAV), com foco na redução de custos e no aumento de desempenho dos canais de distribuição;
- Criação de indicadores e controles para avaliação e monitoramento do desempenho, para dar segurança aos gestores, acionistas e investidores que o negócio e os resultados estão evoluindo conforme o planejado, permitindo ainda agilidade na tomada de medidas para a retificação da rota e correção de desvios.
Outros aspectos relevantes
É importante que a condução da reestruturação seja feita por profissionais experientes e competentes com autonomia para enfrentar, tempestivamente, situações adversas, além de agilidade e capacidade para superar problemas sem perda de tempo e com foco absoluto na superação da crise.
A capacidade de liderar, conduzir e motivar equipes diante deste contexto é essencial, obtendo ainda a confiança dos credores, fornecedores e parceiros de negócios.
A reestruturação também exige tato quando os proprietários da empresa mantêm uma relação emocional muito forte com o negócio ou com as pessoas que estão na empresa há muito tempo. Mudanças sempre geram reações de desconforto e resistência. Este é um aspecto crítico, que deve ser muito bem ponderado e analisado, para evitar que bons projetos e planejamentos brilhantes percam o timing de implementação e a eficácia. Nestas situações, insegurança, indecisões, falta de agilidade para a implementação, procrastinação e postergação de ações drenam tempo e recursos preciosos e são frequentemente causas de frustração e insucesso.
O empowerment do líder e da alta gestão é um fator crítico para o sucesso da reestruturação, propiciando resultados e turnaround mais rápido.
Vale destacar que, muitas vezes, dependendo da complexidade da situação da empresa, uma opção é contar com consultores experientes em estratégia e reestruturação de negócios para dar apoio à gestão.
Sobre o autor
Paulo Oliveira – Engenheiro Civil, MBA Executivo Internacional e Especialização em Gestão Estratégica pela FIA/USP. Project Manager Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Palestrante em congressos nacionais e internacionais, com mais de 50 trabalhos publicados. Professor do Curso de MBA Profissional do IPT. Atualmente é Diretor Executivo e CEO da Mutual Engenharia e Construções.
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