A oportunidade de se reunir com seu colaborador no feedback formal pode ser considerado um dos momentos mais importantes da liderança, principalmente quando se sabe realmente tirar proveito desta reunião de forma objetiva, meritocrática, direcionada e extremamente clara do ponto de vista do que se espera de resultados e do que efetivamente foi realizado. Muitas vezes pelo fato do líder não saber conduzir esse precioso momento, acaba tornando-se algo “pesado”, desgastante e até desestimulante para o colaborador. E nesse sentido, líder, colaborador e empresa saem perdendo.
Antes de mais nada, faz-se necessário ter um acordo de contrato de metas claro e alcançável para o colaborador. Ele precisa saber antes o que o líder e, consequentemente, a empresa esperam dele. Outrossim, caso sua empresa tenha o feedback formal anual, procure pelo menos a cada três meses entender, orientar e alinhar com seu colaborador como vão os resultados e o que você como líder pode fazer para ajudá-lo a superar os números e as atividades qualitativas caso os tenha também no contrato de metas. Caso seja semestral, sugiro tentar realizar a conversa de direcionamento a cada dois meses. Não espere o feedback formal para se reunir e apontar o que foi realizado ou não, até porque os resultados do seu colaborador, são seus resultados. Nesse sentido, as reuniões de entendimento entre os feedbacks formais ganham sim, uma grande importância.
É importante que o feedback seja conduzido em cima de “fatos” e “ocorrências”quando apresentado ao colaborador, por isso da importância também do líder se planejar e de se preparar para dar um proveitoso feedback. Isso quer dizer que, durante o período vale anotar quais fatos o feedback será conduzido, seja para um lado bem positivo ou um lado de ajustes e reorientação. Entretanto, se o líder conduz um feedback expressando ao colaborador que ele “é isso” ou “aquilo”, perde-se o objetivo principal da reunião de alinhamento e orientação. O Líder acaba indo no “eu” da pessoa, na sua “essência”, e a partir desse momento o colaborador provavelmente não escutará mais nada. Vale salientar que, quando você diz que tal fato ou ocorrência não foi o esperado, você precisa ser claro e dizer ao seu colaborador o que se espera que ele realmente realize a partir de então.
Olhando pelo lado de quem recebe o feedback, seja ele também líder ou não, quando está para receber feedback, por que não aproveitar essa oportunidade,independentemente, partindo-se do princípio de que o feedback já está formalmente escrito para ser recebido, pedir dez a vinte minutos dessa reunião para apresentar o que realizou no período com números e fatos, o que buscou crescer em cursos e treinamentos, o que espera realizar no período seguinte(seja profissional, treinamentos, coaching , cursos), aonde quer chegar na empresa e questionar ao líder imediato o que é necessário desenvolver ou realizar para que a empresa possa tê-lo efetivamente como um possível candidato a outras oportunidades de encarreiramento. Aproveite esse momento e realinhe suas ações em cima de seus objetivos.
Ser claro e específico, sem ser subjetivo no feedback, pode resultar em excelentes conquistas, inclusive podendo o líder de forma segura e confiante, melhorar a autoestima e alcançar melhores resultados do seu colaborador, e como disse Jack Welch, ex-presidente da G.E. “Não são os objetivos que levam a empresa até onde ela vai; são as pessoas”. Pense nisso, planeje e seja claro.
