A revista, a operadora de TV, sua empresa e o desperdício de Dinheiro: entenda melhor os Processos Internos
Recentemente, li que uma das mais tradicionais editoras do país realizará uma série de demissões, na tentativa de reequilibrar as contas. Me lembrei dos exemplares da revista desta editora, que continuam a chegar no meu antigo endereço, mesmo após dois anos de cancelamento da assinatura e inúmeras ligações à editora para encerrar o envio, mesmo que por cortesia.
Em Novembro, tentei contratar o serviço de uma nova operadora de internet. No dia agendado, o técnico não apareceu, nem a operadora deu satisfação. Somente uma semana depois, o técnico veio instalar, mas aí já havia cancelado o pedido de instalação. Além da falha no agendamento, a operadora ligou, por mais de três semanas, todos os dias, para marcar uma nova instalação.
E o que estas duas situações têm a ver com Custos e Planejamento de Projetos?
É muito simples: os processos de “Interromper o envio de revistas” ou “Encerrar Proposta de Venda” falharam. E porque falharam, a editora continua com a despesa de frete, sem a receita da assinatura e a operadora remunera técnicos de instalação ou atendentes de venda dedicados a propostas que não foram convertidas em contratos. Em uma escala exponencial, a conta não fecha, e a famosa “falha no processo” pode implicar em um prejuízo impossível de administrar.
Nestes exemplos, fica claro que algo não funcionou. Porém… e aquele cliente que liga para a Central de Vendas, buscando informações sobre um novo empreendimento, e fica sem resposta pois o Corretor não foi treinado para este tipo de atendimento? Há também o chamado de atendimento do cliente que acabou de receber o imóvel e se deparou com um dreno de ar condicionado entupido. Acionou a assistência e, por ficar sem solução, optou por fazer uma reclamação sobre a empresa em alguma mídia social, prejudicando o resultado daquela campanha de marketing caríssima.
A Engenharia Civil é um negócio que lida diretamente com a satisfação do consumidor, e para tanto, os processos devem funcionar em sincronia.
E o que são Processos?
Em linhas gerais, processos são o conjunto de ações sequenciais para um objetivo comum. Este objetivo pode ser a geração de resultados para o cliente – os chamados Processos Primários. Existem também Processos de Suporte, que não agregam valor ao produto final, mas são necessários para que os recursos necessários aos processos primários sejam disponibilizados. E para que ambos ocorram, existem os Processos Gerenciais, que coordenam todas as atividades internas da Organização, necessárias para a produção e funcionamento desta.
Os Processos Primários, por estarem ligados diretamente aos resultados da Empresa, costumam ser monitorados de forma criteriosa. São os Índices de Distrato, Horas Improdutivas do Maquinário, Volume Mensal de Locações, VGV Mensal, entre outros.
Porém, os Processos Gerenciais e de Suporte podem se tornar um ralo de recursos, drenando a saúde financeira da Empresa. Como nos dois exemplos do início de nossa conversa, alguém “não apertou o botão” certo, e a máquina segue operando, mas de forma equivocada.
Quais ações podem auxiliar na Gestão de Processos?
Para que os processos funcionem adequadamente, alguns passos são fundamentais:
Mapeamento
Neste passo, é realizada a coleta de dados e informações sobre os processos, através de entrevistas com todos os envolvidos no processo e compreensão se o que existe formalmente é aplicável à realidade.
Não se trata de uma caça às bruxas. Porém, como as pessoas, e os organogramas, mudam, pode existir o acúmulo de funções e o que inicialmente foi programado não se aplica ao novo cenário. Ou ainda, alguma etapa prevista nos fluxogramas não é realizada, criando um gap que não é identificado facilmente.
Modelagem
Com uma compreensão maior da realidade da Organização e das interfaces entre etapas, os fluxos de processos da empresa são modelados, como definidos no cenário atual. Neste momento, é importante que sejam utilizadas ferramentas e técnicas adequadas, principalmente para identificar os nós de decisão e principais entradas e saídas de cada etapa.
Melhoria
Este passo se caracteriza por uma análise crítica das etapas anteriores, explicitando todos os passos dos processos, inclusive gargalos e nós, que podem gerar desperdícios ou má percepção pelos clientes. Aqui são identificados ajustes e melhorias nos fluxos, buscando solucionar os pontos de atenção identificados nas etapas anteriores, mantendo o foco nos impactos que estas mudanças podem gerar na rotina e percepção de valor agregado.
Uma das grandes discussões sobre os processos reside na preocupação de burocratizar a empresa a tal ponto que a gestão destes se torna mais importante do que o negócio em si, criando uma burocracia incipiente. Esta preocupação é válida, principalmente ao entendermos que a criação de subprocessos distorce o objetivo fundamental da organização e dificilmente agrega valor ao resultado final.
Implantação e Padronização
Pensando nisso, os processos melhorados devem ser registrados em Procedimentos, padronizando a execução e permitindo a qualquer colaborador, com as competências exigidas, exercer o processo.
Esta etapa auxilia na formatação de uma empresa eficiente, ao definir exatamente o que é esperado do colaborador que realizará aquele processo e como a etapa deverá ser executada, sem variações.
Monitoramento
Após todas as mudanças é necessário que o processo seja monitorado, combatendo novos desvios e aplicando ações corretivas em caso de inconformidades durante a execução.
Além da definição das Responsabilidades, devem ser definidas as métricas para avaliação de desempenho e os setores responsáveis pela coleta destes indicadores. Como conversamos anteriormente, é importante que as três esferas de processos – Primário, Suporte e Gerencial – possuam indicadores de desempenho, alinhados à estratégia de negócio da Organização.
