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Estabelecendo um Painel de Controle: Parte I – Indicadores de Desempenho

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Key Performance indicators, Hologram Futuristic Interface Concept, Augmented Virtual Reality

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No longínquo século XIX, William Thomson sentenciou que “aquilo que não se pode medir, não se pode melhorar”. Peter Drucker, considerado o pai da Administração Moderna, foi categórico ao afirmar que “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Obviamente, controle, melhoria contínua e gerenciamento estão intimamente ligados.

No artigo anterior, fomos apresentados à base da Análise de Valor Agregado, e como os indicadores de custo e prazo – IDC e IDP – podem auxiliar ao gestor a mensurar a saúde de seu projeto. Hoje, vamos expandir esta análise e obter, a partir destes indicadores, tendências de custo final do projeto.

Particularmente, penso que a análise da tendência de custos de um projeto não é uma tarefa de “duas mãos”. Os Gestores de Obra, que tem contato direto com as equipes de produção e as dificuldades de logística da obra, são parte fundamental desta análise. Em um dos projetos que trabalhei, esta análise era tratada com muita seriedade – Diretoria de Custos, Obras e o time de Obra, contando com o apoio de Planejamento e Orçamento, revisavam os Custos Realizados e faziam uma análise minuciosa do Custo a Realizar, definindo assim o Custo Total do Projeto. Não foi por coincidência que, após adotar esta prática, as projeções de resultado tornaram-se muito mais assertivas, e os acionistas, muito mais satisfeitos.

A tendência de custo final do projeto, ou Estimativa no Término (ENT), deve considerar o desempenho do projeto até a data de análise. Não se trata de um método objetivo, uma vez que existem várias metodologias reconhecidas. No geral, as estimativas mais usuais são:

a) Baseadas no Orçamento Inicial (ONT)

Nesta metodologia, os gestores pressupõem que todos os riscos – positivos e negativos – para o projeto já ocorreram, e que o Custo a Realizar será aderente às premissas originais de projeto, ou seja, o projeto será executado no ritmo orçado. A fórmula que sintetiza esta consideração é a seguinte:

eq1

 

Relembrando que: ENT: Estimativa no Término

CR: Custo Real

ONT: Orçamento no Término (ou Orçamento Inicial)

VA: Valor Agregado

b) Baseadas no Índice de Desempenho de Custo (IDC)

Aqui, os gestores assumem que o tem acontecido até a data de análise – economias e sobrecustos – serão a tendência de desempenho de custo até a conclusão do projeto. A estimativa é fornecida através da seguinte fórmula:

eq2

Onde: ENT: Estimativa no Término

CR: Custo Real

ONT: Orçamento no Término (ou Orçamento Inicial)

VA: Valor Agregado

IDC: Índice de Desempenho de Custo

c) Baseadas no Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Prazo (IDP)

Neste método, o cronograma do projeto é uma restrição rígida, e portanto, não poderá sofrer alterações. Assim, caso o desempenho de prazo esteja abaixo do esperado, recursos adicionais serão necessários para recuperar este atraso, e esta performance deve refletir na Estimativa de Custo.

A fórmula para calcular a estimativa de custo, considerando-se as tendências de desempenho de custo e prazo é:

eq3

Onde: ENT: Estimativa no Término

CR: Custo Real

ONT: Orçamento no Término (ou Orçamento Inicial)

VA: Valor Agregado

IDC: Índice de Desempenho de Custo

IDP: Índice de Desempenho de Prazo

d) Nova Estimativa

Finalmente, existe a alternativa de se elaborar um novo orçamento – o famoso “reorçar” – para o trabalho que ainda tem de ser realizado. Nesta alternativa, não existe qualquer vínculo com as estimativas feitas anteriormente, e os gestores podem refletir nos custos a incorrer as observações diretas do canteiro de obras, como produtividades mais realistas ou ajustes na composição das equipes, por exemplo.

Assim, a Estimativa no Término será definida pela soma entre o Custo Realizado e a Nova Estimativa:

eq4

A seguir, apresento uma sugestão de painel de indicadores, com a consolidação das atividades construtivas em etapas. Em cada coluna, foram calculados os indicadores de desempenho do projeto, como segue:

 

Dash1

  1. Avanço físico Realizado: de acordo com a medição da obra;
  2. Avanço físico Planejado: de acordo com o cronograma vigente;
  3. Custo Real: custo total incorrido no trabalho realizado – lembre-se da importância de mensurar neste item apenas o custo do que efetivamente foi aplicado em produção, excluindo os custos dos itens em estoque;
  4. Custo Planejado: custo total planejado para o trabalho realizado até o momento;
  5. Valor Agregado: quanto deveria ter custado o que foi realizado até o momento;
  6. Índice de Desempenho de Custo: comparação entre o custo do trabalho executado com o custo real do projeto, até a data de análise;
  7. Índice de Desempenho de Prazo: medida do progresso alcançado comparado ao progresso planejado para o projeto, até a data de análise;
  8. Orçamento no Término: custo total planejado para o projeto, ou Orçamento Inicial;
  9. Estimativa no Término “O.I”: estimativa do custo total do projeto, com base no Orçamento Inicial – metodologia “a”;
  10. Estimativa no Término – “Custo”: estimativa do custo total do projeto, considerando o desempenho de custo – metodologia “b”;
  11. Estimativa no Término – “Custo x Prazo”: estimativa do custo total do projeto, considerando o desempenho de custo e prazo – metodologia “c”.

Observem que, caso a etapa construtiva esteja concluída – Avanço Físico Realizado igual a 100% – a estimativa de orçamento será igual ao Custo Real.

Como dito anteriormente, a estimativa adotada como Tendência de Orçamento, ou ainda a decisão de orçar os serviços a serem realizados e obter uma nova estimativa, é uma decisão que transcende o Gerente de Projetos, e deve incluir a equipe envolvida diretamente na produção e Diretoria. Ressalto esta importância, pois as três tendências apresentadas neste exemplo implicam em um Custo Total do projeto superior ao Orçamento Inicial, o que invariavelmente resultará no aporte de recursos ao projeto, e em explicações das premissas adotadas que conduziram ao novo orçamento.

Na coluna 13 estão registrados os valores de contingência para o projeto. Caso a revisão de Orçamento seja aprovada, este será o limite de recursos adicionais previstos, por etapa construtiva. Através de uma curva ABC de criticidade, é possível definir quais etapas deverão ter um monitoramento mais acurado, pois trarão um impacto maior ao Orçamento. Neste exemplo, “Revestimento Argamassado” e “Superestrutura” terão alto impacto, seguidos pelos itens da curva B, como “Alvenaria e Divisórias” e “Instalações Hidrossanitárias”.

Um último ponto a ser observado são os itens destacados na coluna 12 – “Máquinas e Ferramentas”, “Impermeabilização”, “Instalações de Ar Condicionado”, “Instalações de Combate à Incêndio” e “Elevadores”. Na data de análise, e considerando as estimativas no término, estes itens podem apresentar economia em relação ao Orçamento Inicial. Como estas economias são refletidas na Tendência de Orçamento, é importante monitorar estas atividades, para que a tendência realmente se confirme e não ocorram novos desvios.

Observem que, a partir de conceitos simples de Custo Real, Valor Planejado e Valor Agregado, é possível expandir a análise e obter um cenário de monitoramento, que embasa planos de ação e acompanhamento frequente do desempenho do projeto. Este acompanhamento pode ser replicado aos demais níveis da EAP, principalmente nas etapas construtivas críticas ao Orçamento.

Em nossa próxima, apresentarei um painel de controle estratégico, que consolida as informações de desempenho de obra, aliadas com dados consolidados de vendas e gestão de contratos de terceiros. Até lá!

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