No meu último artigo mostrei como a sucessão de respostas fáceis a problemas reais nos conduziu a situação atual, de um setor de baixíssima produtividade, de alto risco e baixíssima rentabilidade. Recuperar o caminho perdido não será fácil, mas é perfeitamente possível e até inevitável. Vamos ter que encarar essa discussão pois já está demorando muito nossa ação. A leniência, preguiça e desanimo está custando muito caro ao setor e ao Brasil. Não podemos deixar um setor que representa em média 10 a 12% do PIB continuar pesando negativamente na produtividade brasileira.

Mas antes devemos tomar o cuidado de, nessa tentativa, não incorrermos no mesmo erro, adotando respostas fáceis como solução. Como podemos distinguir as respostas fáceis das difíceis?

Tenho observado algumas características que identificam as respostas fáceis e que podem ser facilmente identificadas quando surgirem:

  • As respostas fáceis sempre resvalam para subsídios e benefícios governamentais que contemplam somente parte do setor ou empresas.
  • Defendem a mesmice, continuar fazendo mais do mesmo, sem reconhecer que não vamos mudar se não agirmos de forma diferente.
  • Apostam contra a inovação, a modernidade e o desenvolvimento tecnológico.
  • Tem discurso piegas e protecionista.
  • Não tem o foco na produtividade como referência de resultado.

Caminhos traçados

O debate das ideias, a coordenação, o fomento de um objetivo comum e o desenvolvimento de caminhos são fundamentais para tirarmos nosso setor do marasmo, mas para isso precisaremos de líderes, e esse é um dos maiores problemas do nosso setor. Temos confundido líderes com pessoas famosas ou com donos de grandes empresas construtoras e incorporadoras. Mesmo nossas entidades setoriais a liderança é muito fraca até porque são muitas entidades (mais de 400!!!) que pouco discutem soluções conjuntas e muitas vezes tem objetivos antagônicos. Somos um setor muito pulverizado e, portanto, com entidades fracas e que muitas vezes seus “líderes” não têm propostas e ações consistentes de médio e longo prazo. Focam mais em suas empresas, são pouco cobrados e usam as entidades como veículo de projeção político-social. Mesmo os abnegados e idealistas não conseguem vencer a inercia da pulverização setorial e a cultura de cada empresa de olhar somente para seu próprio umbigo.

Tentar organizar um setor tão pulverizado como o nosso no curto e médio prazo me parece uma tarefa quase impossível. Isso só será possível numa reorganização profunda na representatividade do setor, reduzindo-se drasticamente as “Abras, “Sindus”, e outras dezenas de siglas existentes. Creio que colocar essa ação como premissa para a evolução do setor é condenarmos nosso desenvolvimento para o próximo milênio ou até mais. Eu acredito que essa organização acontecera como consequência do desenvolvimento e não como premissa.

Mas se não podemos contar com a organização das construtoras e incorporadoras, como poderemos fazer? Podemos pensar em desenvolvas empresas individualmente? Esse foi um caminho que tentei por muitos anos e os resultados foram pequenos. O desenvolvimento tecnológico mesmo de grandes empresas é benéfico para elas, mas deixa muito pouco resquício caso essa empresa passe um dia por dificuldades ou se houver troca de liderança. Uma andorinha não faz verão, mesmo se essa andorinha for grande. Em todas as empresas que trabalhei praticamente tudo que foi desenvolvido se perdeu e poucos meses após essas empresas voltaram a trabalhar empilhando tijolos como nunca tivessem tido um desenvolvimento tecnológico anterior. Vi isso acontecer com outros diretores e equipes, inclusive em exemplos bem recentes. O mercado fornecedor reflui rapidamente, coloca dificuldades em um fornecimento dedicado à aquela empresa e se, não houver uma liderança forte puxando o desenvolvimento e que acredite firmemente na modernidade, rapidamente tudo volta a ser como antes.

Lições aprendidas

Mas nesse processo de desenvolver empresas me deixou algumas experiencias importantes. Muitas coisas que pudemos desenvolver em parceria com a indústria e que poderiam ser utilizadas por outras empresas conseguiram sobreviver. Quando tive na Construtora ENCOL a 30 anos, desenvolvemos o sistema de armadura pronta (corte e dobra de armaduras), sistema de forma pronta e escoramento metálico, cubetas plásticas para lajes nervuradas, porta-pronta, kits hidro sanitários para banheiros com alimentação pelo teto da laje de piso, shafts visitáveis, chicotes elétricos, etc. Muitas dessas soluções ficaram e foram aperfeiçoadas por fornecedores e estão disponíveis no mercado até hoje. Na Construtora INPAR desenvolvemos sistemas hidráulicos para drywall, o desenvolvimento do uso do drywall para residências, sistemas de paredes de concreto (usadas somente na fachada e no núcleo do edifício), apoiamos a implantação de fachadas pré-fabricadas e de banheiros prontos. Também essas tecnologias ficaram e foram aperfeiçoadas pela indústria de componentes e estão disponíveis hoje para qualquer empresa usar, seja ela grande ou pequena. Então o que deu errado? Apesar dessas tecnologias terem ficado e terem sido aperfeiçoadas, muito pouco é usado pelas construtoras, mesmo depois de 20 a 30 anos de com desempenho e durabilidade. A maioria das construtoras sequer cogitam seu uso e desfilam uma serie de desculpas fáceis e sem sentido como justificativa. Não existe vontade e visão da necessidade de produtividade em nosso setor. Falta liderança na direção técnica dessas empresas. Também essas tecnologias ficaram mais disponíveis e concentradas na região sudeste, sendo pouco conhecidas ou não disponíveis para a maioria do território brasileiro.

Se a mudança setorial dificilmente virá das empresas de construção e se houve boa retenção das inovações pela indústria de componentes, que caminho essa experiencia pode nos sugerir?

Antes de discutirmos um caminho possível vale a pena examinarmos os resultados de um excelente trabalho feito pela empresa de consultoria internacional Mckinsey em 1998, portanto há mais de 30 anos, e que foi pouco aproveitado pelo nosso setor.

Produtividade brasileira

Nesse trabalho foi medido a produtividade humana pelo valor agregado de algumas construtoras brasileiras de ponta e comparado a produtividade americana no mesmo período. Foi uma das poucas medições de produtividade que foram feitas de modo consistente em nosso setor embora seja procedimento rotineiro no mercado americano. O resultado pode ser visto na figura 1. A produtividade das melhores empresas brasileiras (tidas como) era em média um terço da produtividade média americana. Mas o estudo não se limitou a constatar essa defasagem, mas também identificou quais ações poderíamos tomar para evoluirmos e nos aproximarmos da produtividade americana, inclusive mensurando o peso de cada recomendação no processo de melhoria.

Foram várias recomendações, mas três se destacam por seu maior peso, que somados chegariam a resolver 80% do problema. Essas recomendações podem ser vistas resumidas (na segunda figura) para a construção residencial, a de maior mercado no Brasil.

A primeira recomendação diz respeito ao “desenvolvimento e padronização de sistemas”. Analisando o relatório, recomendam que os fornecedores do setor deixem de focar no “material de construção” e passem a focar em sistemas pré-engenheirados, ou seja, o material trabalhado e modificado por processo de engenharia de modo que possa ser montado em canteiro com toda a solução totalmente desenvolvida, desde o transporte para a obra, embalagem, movimentação no canteiro, processo de fixação (parafuso e cola) e controle de qualidade. Seria a sugestão de abandonarmos sistemas “molhados” e privilegiarmos sistemas a seco.

A segunda recomendação é consequência da primeira: com sistemas pré-engenheirados disponíveis será possível desenvolver “empreiteiros especializados” para aplicação e montagem desses sistemas. Dessa forma a mão de obra estaria mais ligada à indústria, que treinaria, acompanharia e homologaria seus fornecedores, liberando as construtoras para serem “General Contractors”, modelo de sucesso na construção do Primeiro Mundo. Ao aproximarmos a mão de obra (empresas de serviços) da indústria, poderíamos melhorar muito a grande rotatividade de mão de obra que existe hoje, uma vez que a sazonalidade média de várias empresas atendidas por essas indústrias é muito menor do que a sazonalidade de uma construtora sozinha. Com empreiteiros especializados montando sistemas pré-engenheirados a produtividade cresceria, assim como seu valor agregado, propiciando salários mais altos aos trabalhadores do setor.

A terceira recomendação diz respeito a “gestão mais moderna”. Transformadas em “General Contractors” e coordenando a interface de sistemas mais industrializados, as construtoras poderiam utilizar processos de gestão mais modernos, como usados atualmente na indústria. Estaria assim resolvendo o problema atual das construtoras de lidarem com processos gerenciais rudimentares, pouco confiáveis decorrentes de processos artesanais de grande variabilidade. Também ficariam com estrutura mais leve voltadas ao projeto, planejamento e gestão da produção. Como o mercado imobiliário é cíclico, empresas mais leves seriam bem mais lucrativas e com menor risco.

Juntando essas três recomendações da Mckinsey com a inviabilidade de a liderança por parte das construtoras, e com a maior retenção das inovações por parte da indústria de componentes, surge naturalmente e ideia de que a coordenação do desenvolvimento setorial seria mais viável ser feita pela indústria. Soma-se a tudo isso a pouca pulverização desse setor, a cultura industrial de seus gestores bem como sua maior disponibilidade de investimento em função da maior abrangência do seu mercado. Creio que se sensibilizarmos grandes indústrias para coordenar ações de outras menores visando resolver a integração de sistemas e produtos poderia ser um caminho robusto para nosso desenvolvimento. As construtoras participariam discutindo, testando e indicando pontos de melhoria.

Com uma liderança mais focada na industrialização, seria mais fácil discutir com outros setores pontos atuais de estrangulamento como financiamento, excesso de regulamentos sem sentido, agilidade de aprovações e alvarás bem como discutir com o governo uma isonomia tributária que prejudicasse menos a industrialização da construção. Sem uma forte organização focada na modernidade dificilmente conseguiremos ultrapassar esses obstáculos.

Cabe agora sensibilizarmos a indústria e seus gestores para esse novo papel. Acredito firmemente que todos poderiam ganhar muito com isso. A improdutividade é algo que não traz benefícios a ninguém. Ao cliente interessa menores custos e melhor qualidade, as construtoras interessa menores custos e riscos, aos investidores e bancos maior rentabilidade e segurança. A improdutividade é energia jogada fora e desperdício de tempo, o único recurso não renovável de todos os demais.

Nos próximos artigos vamos discutir a modernização de algumas cadeias de sistemas construtivos de forma a motivar a indústria e embarcar nesse novo papel.